各分公司的人員，除了經理、文員有些學歷外，其餘的人員大多小學畢業。人員也基本是一個組一個地方來的，甚至是一個村的人。從事的工作也是搬運、送貨任務，有些像碼頭工人。這些人員不怕吃苦，就想多掙點錢，對休閒來講，幾乎沒有這個慾望。

每個組的組長許可權很大，組長指揮人員調動和任務安排。組長可能是在霸道點或來公司早點的人擔任的，他可以給相好的人員多安排任務，多掙工資，關係稍差點的，少安排任務，工資就少。

工人們為了和組長搞好關係，按月上繳“保護費”孝敬組長。

而倉管人員，許可權更大，可以點名讓那個組工作或休息。

當然，這些在組織結構中是無法體現出來。

所以，常常發生矛盾或者鬥毆事件。

而業務人員和文員，歸屬於分公司管理，業務人員主要是分公司區域的各類客戶，而文員除了公司事務外，主要是客戶服務方面的工作。

透過觀察和了解，我知道，在人員管理上是不會有多大的改善，因為人員整體的素質決定了公司制度化建設的成效。加之人員、制度管理，在目前運作是不可行的。

我開始對公司的業務流程進行細化，想在中間找到一個有效的管理手段和方法。

目標是銷售額的提高，成本的降低。

我開始和紅姐商討關於客戶服務中心的思路。

將各地的業務人員統一歸屬於公司銷售部，可以駐紮在分公司，但業績有總公司下達。

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