吳長江的管理能力，胡永宏的市場開拓能力，杜剛的資源調配能力共同協作，讓雷士照明僅用5年時間銷售額就達數億元。 不過，在中國的生意場上歷來是能同患難卻無法共富貴。隨著企業規模越做越大，股東間的分歧也越來越多。

吳長江雄心勃勃，對於資本擴張的慾望也隨公司的發展而加強。其他兩個股東則相對謹慎，並逐步感到了來自吳長江的壓 力。於是，其他兩名股東開始干預企業管理。為了安撫兩名大股東，吳長江將自己部分股份分給兩個合夥人。公司至此為 止三分天下，每個股東股份均等。

不過，此一變故讓吳長江懂得企業籌碼的重要性。他運用自己最擅長的管理能力逐步將企業銷售渠道掌控手中，並進行渠 道改革。改革方案是將原本雷士的全國直營銷售網路分成三十幾個管理運作平臺。管理職能由原來的銷售逐步轉化為從貨 品、物流、資金全面獨立的網路平臺。最重要的一點是，這三十幾家網路運作平臺是獨立出來的，不再受雷士控制。這意 味著企業對銷售網路的管理權被剝奪，而由公司決策人單線控制。企業權力的流失讓其他兩名股東無法容忍，2005年11月 ，兩人聯合對吳長江施壓，打算將其擠出雷士。由於兩大股東的聯合施壓，最終吳長江答應以8000萬元退股並辭職。

一手締造雷士照明的吳長江顯然不會輕易放棄。僅三天之後，全國各地經銷商突然群體施壓，逼迫其他兩名股東不得不各 自以8000萬元退出公司。由於強大的渠道掌控能力，吳長江此役獲得勝利。

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