“我們需要銀行業，但不一定需要銀行。”

——比爾·蓋茨

沿價值鏈產生分化

“沒人會在網上買書。人們在買書之前，需要翻閱實物，並且聽一聽資深售書員的建議。”1996年，當傑夫·貝佐斯推動亞馬遜上線的時候，好多人都這麼說。在2005年前後，當第一個電子書閱讀器問世的時候，大部分的書商都認為：“客戶需要實實在在地摸到書籍，感受紙張的質感，並且還要能夠用筆畫出書中的重點章節。”2008年，兩個年輕的企業家嘗試性地為Zalando[1]創立了一個小型網店，主要用於出售人字拖，當時德國大部分的大型鞋類銷售企業都堅信：“沒有人會在網上買鞋的，因為買鞋前必須要試穿。”在一些零售貿易中，現實情況是這樣的：在必要時，一些專營市場中的不易腐爛的食品可以在網上售賣。線上食品貿易所需的物流費用是很少的。當然，在購買生鮮食品之前，人們還是需要先看看實物的。

歐洲經濟委員會是致力於商業中心發展與推動的國際機構，羅蘭貝格管理諮詢公司與歐洲經濟委員會合作開展的一次客戶問卷普查結果顯示，從客戶購買頻率的角度衡量，網店在培養客戶忠誠度方面表現更好——雖然在實體店裡顧客可以儘可能地找到銷售人員並尋求他們的建議，但客戶在網店購買商品的頻率是在實體店購買的3倍。這一結果為羅蘭貝格的一份研究報告提供了資料支撐。我們會在本書的第二部分進一步討論零售貿易的智慧化、數字化、多渠道經營戰略，但這裡先說一下：零售商們大都在客戶資料分析方面傾注了大量創造性的精力，以期最佳化客戶關係，但是為什麼在具體的銷售環節，基於銷售商自身和所在行業的結構化特點，它們跟亞馬遜相比卻沒有競爭力呢？就好像亞馬遜在實體店方面做得更好一樣，甚至是在大城市以外地區。

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