就像在其他運動中一樣，在足球界也有很多資料迷。統計資訊固然很重要，我也會去看這些資料，但是這並不能成為我組建球隊的依據。資料更適合被用來衡量標準是否得以保持。沒有任何一臺機器能夠告訴你一名球員是否偷懶，態度是否端正。這些證據往往就在我眼前：不在螢幕上，而是在球場上。

創新

在1986年到2013年期間，曼聯隊的商業部發生了重大變化。我在曼聯隊執教的最後一年，俱樂部的收入高達3.63億英鎊。雖然球隊在賽場上取得的成績為財政收入的上漲奠定了基礎，但是我幾乎很少參與到俱樂部賺錢的細節當中去。俱樂部的商業發展由主席和執行長來負責。他們負責和贊助商進行溝通並就贊助合同進行磋商；擴充套件我們的宴會、款待和活動專案；組織賽季前的旅行併為媒體和市場營銷部提供素材，包括曼聯電視臺、網站、雜誌和今天的Twitter、Facebook和Instagram。他們還建立了人力資源部，因為當你僱用著800名員工時，這個部門是必需的。然而這一切都隨著俱樂部的發展發生了變化。

回顧過去，我想自己可能一直面臨著這樣的風險：我會被調離自己現在的職位，去負責俱樂部中更多的事務。但是俱樂部的職務總有著自然的劃分，我實在想不出有哪個頂級球隊的教練在執教足球的同時還能負責俱樂部的商業活動。足球界中的責任劃分跟報社、時裝商店或廣告公司中的劃分類似。你需要有人去負責各自產品的編輯、設計或創意。同時，你還需要一名執行長，總管全部商業活動——訂閱和廣告銷售，開店和賣衣服，跑客戶和控制收支平衡。無論怎樣，我已經有太多的事情需要做，讓球隊保持競爭力，同時還要提前應對比賽中可能出現的變動。

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