如果放在以幾年以前，我是這樣認為的。因為那些技術選型者有“合法地禍害別人的能力”，他能夠用一條標準和要求而不讓我們入圍，就象本書剛開始介紹的那個案例，客戶的選型都竟然以“你們比別人晚到了十分鐘”，在一個供銷的專案裡“沒有介紹生產系統”而讓我們前期那麼細緻的工作化為烏有，把一個千萬級的專案交給一個沒有調研沒有提供過方案的供應商，這不是為了“據此分肥並重新調整”嗎？

大部分銷售也有同感，在這些銷售看來很多專案的失利，正是因為被TB以一些看似並不重要的理由“禍害”了。那些銷售提供了最好的方案，請了最好的專家，那些TB就是不感冒，不懂裝懂地說競爭對手的技術先進，說我們的技術落後，氣死活人，又拿他沒辦法。

我對TB認知的改變是我在公司內部一次做甲方的經歷。之後來到營銷學院參與了外部培訓課程的選擇，接觸了很多的培訓公司，在這個過程中我從一個乙方的角度來反觀銷售，感受真的是不一樣。

TB知道自己的成功與專案的成功息息相關，自己個人的“贏”是建立在公司有個良好的“業務結果”上的。大多數都是盡職盡責的，他們精心地為企業篩選、評比、推薦，他們也是希望藉助選擇出一家優秀的供應商，過程中自己也能夠得到能力的提升。正如我們很多客戶的資訊主管，精心選型，實施過程中嘔心瀝血，事成之後不僅成為企業的中層甚至高層，有的還在資訊化領域有一定的知名度，這正是因為TB在技術選型過程中，看到了“選對”供應商對公司、對個人的價值。所以除了極個別的損公利己，大多數TB很少拿選型開公司的玩笑。

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