多年後，楊元慶因為在2003年沒有完成聯想的3年規劃便開始反思聯想真正的核心競爭力。柳傳志曾說聯想的核心競爭力是管理，他也曾亦步亦趨地追隨柳傳志之說。如今，因為遭遇失敗，他似乎突然發現聯想集團真正的核心競爭力是“運作管理”，儘管依然是管理。

早在1997年春天，他並未發現“運作”之妙，而是憑藉一腔熱情及成功營銷便贏得來自跨國公司的尊敬。那時候，美國《華爾街日報》的一篇文章寫道：

“在中國，IBM成功的同時，它並沒有更多的餘地去為此驕傲。廠商之間的激烈競爭已經使IBM的優勢很小。價格在不斷下降，價格下降的壓力還會增大。最新的挑戰來自聯想公司，在1996年最後三個月IDC市場份額排行榜上，聯想公司已躍居首位。”

幾乎所有研究中國IT史的人都知道，1996年是中國IT業的決戰之年，它最終也成為轉折之年。正因為在那一年成功狙擊了IBM，聯想成為中關村的標杆，而楊元慶則徹底為自己贏得了未來“中國IT領袖”的位置。

聯想在那一年終於洞悉了贏利的秘密：科研成果+規模生產+規模營銷=可觀的規模經濟效益。一個聯想新時代開啟了。

“One Plus One”

聯想涉足電腦領域之後，除提供商用微機外，也開始向家用電腦市場突襲。他們看到那個充滿誘惑的市場，知道在美國超過30%的家庭持有電腦。在1990年代，大部分電腦廠商都在打家庭使用者的主意。有一個先驅推出了價格逾千元的學習機，那是一種不能儲存檔案、不能列印，也不能執行最簡單的電腦軟體的“怪物”，除了提供錄入法訓練和玩遊戲外，它什麼都不是。

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