“如果我們真的準備向海外衝鋒，如果公司裡絕大多數同志真心希望聯想做一番事業……那麼非常深刻的經驗教訓告訴我們：這個時候，再不抓好管理工作，讓那個‘一白遮十醜’的‘十醜’再繼續下去的話，這個聯想大船就不是停頓的問題，而是可能沉船。”［14］

自從將孫宏斌“拿下”並送進監獄之後，柳傳志就開始關心“隊伍的建設”，關心自己能否擁有一個斯巴達克方陣。他從毛時代走過來，知道毛澤東當初在抗日戰爭時期最為重視持久戰和隊伍建設兩個問題。

“如果有支很能打仗的隊伍但是戰略整個不對，那肯定是一無所成，但是如果有正確的戰略思想，沒有一支能打硬仗的隊伍的話，這事情也做不成。”

他要《聯想管理大綱》確定選拔何等人作為骨幹？其標準如何？怎樣進行考核？何等人適合在何等崗位工作，應該得到如何的待遇？

“公司應該有自己的德、才標準，也應該使員工有各自的進取渠道。而在處理上，能夠單獨完成任務的，就應該受獎；能夠領兵打仗的，就應該升遷。”

他說制定的制度要有可操作性，能明確地分析工作能力和對公司貢獻的層次，層次分明後再推及個體。至於分配問題，有了層次後就有了差別。“分配製度應該達到兩個目的：一個是能夠增加公司凝聚力，另一個是能夠使之變成公司前進的動力。”“既看現實貢獻，也承認歷史功績，一定要克服原有體制的弊病，把這個問題解決好。還有獎懲，獎什麼，懲什麼，都要有硬指標，不能靠評，不能來軟的，要使大家非常明確地認識到，獎就是榮譽，懲就是恥辱。”［15］

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