舉個例子：在中小企業，大家的經驗都存在自己腦中，資料的收集是缺少系統支援的，如果招一個生產計劃及物料控制經理（PMC經理）進來，在缺少資料支撐的情況下，他會根據初步瞭解的一些粗略資訊來做生產計劃和物料需求計劃，這樣的計劃是生產部門接受不了的，因為準確率肯定不高，於是生產部門就會指責PMC經理只懂得理論，實際操作起來瞎搞一通，甚至還不如自己做的好，乃至不斷向高層投訴，高層也不懂其中的因果關係，問題多了就批評PMC經理。PMC經理在多次受指責後就會抱怨：公司以前管理基礎太差，產能資料缺乏、倉庫資料不準、採購前置期無法確知、生產週期不穩定、標準損耗資料缺乏、甚至BOM表都沒有。這些資料缺乏是導致計劃不準的原因，於是他開始親自收集各種資料，卻把本職工作丟在一邊，結果花了幾個月，資料也沒收集好，其他地方問題又一大堆；或者逼著其他部門要資料，卻不知道如何指導他們建立資料體系以取得資料，於是雙方互相指責，結果滿腔激情進來，一腔怨氣離去。就如胡潤做中國富豪榜，因為中國不像西方一樣，企業和個人的稅收資料都是公開透明的，自然其中國富豪榜的準確性大打折扣，但不能說胡潤做的方法是錯的，隨著國內各種資訊的一步步透明，他的富豪榜肯定會越來越準確。因此有變革經驗、懂系統的PMC經理，他不會自己去收集資料，他會指導各部門建立收集資料的流程、制度、報表體系，指導各部門如何收集資料，並尋求上司支援，根據主生產計劃逼迫各部門有計劃有步驟的收集完善各種資料，隨著資料的完善，他的計劃準確率則越來越高，產值不斷上升，他的業績也就一步一步展現出來。如果講到如何做生產計劃和物料需求計劃，相信一般的PMC經理都懂，但在沒有資料一片混亂的情況下如何找準切入點，有條理有步驟有組織的建立生產計劃和物料需求計劃系統，則是另一門課題，也就是說：在資源最缺乏、最糟糕的狀態下如何組織開展工作，則不是每個PMC經理都懂的。懂得如何在缺糧少彈的情況下組織戰鬥並且取得勝利，這就是一般管理者與管理變革者的區別，這就需要豐富的經驗和應變能力，因為每個戰鬥環境都是不一樣的。

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